Концепция стратегического контролинга в современных условиях

Хамхоева Фатима Яхиевна *
Хамхоева Марем Магомедовна**

Современная экономическая обстановка, в которой функционируют российские компании, характеризуется нестабильностью и неопределенностью. Финансовые проблемы, которые возникают у субъектов хозяйствования, зачастую обусловлены отсутствием у руководства четких стратегических целей развития, долгосрочных финансовых планов и напоминанием миссии предприятия. А между тем, наиважнейшими задачами большинства компаний является повышение конкурентоспособности, завоевание и сохранение позиций на рынке сбыта продукции, повышение производительности труда и эффективности производства, обеспечение экономического роста. Как следствие, у предприятия возникают сложности с определением потребности в капитале и других видов ресурсов, мощности не загружены, средства замораживаются в неликвидных запасах, отдельные сектора деятельности становятся убыточными. Перед компаниями возникает необходимость повысит эффективность своей деятельности за счет поиска внутренних резервов. Для избегания проблем или их нейтрализации поможет система контроллинга, как инструментарий рыночной экономики.

Контроллинг – это комплексная система управления организацией, направленная на координацию взаимодействия систем менеджмента и контроля их эффективности. Контроллинг направлен на обеспечение информационно-аналитической поддержки процессов принятия решений при управлении организацией и может быть частью, прописывающей принятие определенных решений в рамках определенных систем менеджмента.

Контроллинг как самостоятельный элемент системы управления отличается рядом особенностей: во-первых, он объединяет производственную и финансовую информацию, корректирующую производственные решения с получением наилучших финансовых результатов; во-вторых, предполагает регулирование внутренних факторов под воздействием изменений, протекающих и во внешней среде; в-третьих, обеспечивает взаимоувязку оценки эффективности всех факторов производства, ориентируясь на рационализацию совокупных затрат (в этой части он тесно переплетается с управленческим учетом, ориентирующимся на учет затрат); в-четвертых, направлен на взаимоувязку и обеспечение пропорциональности работы основных подразделений организации. 

Как самостоятельная функция управления он стал формироваться в крупных компаниях в середине прошлого века и обеспечил существенный эффект прежде всего через оптимизацию производственных программ с ориентацией на разные критерии в зависимости от условий функционирования предприятия — максимизацию объема продаж, рост прибыли, снижение издержек, экономию определенных видов ресурсов. 

Учитывая координирующую роль контроллинга, его часто идентифицируют с «управлением управления», т.е. с обеспечением гармонического взаимодействия управления подразделениями и направлениями деятельности с целью получения наибольшего синергетического эффекта.

Поскольку в теории сложилось представление о трех концепциях контроллинга — учетной, информационной и аналитикоуправленческой (координационной), то в зависимости от приоритета задач организации предпочтение отдается одному из подходов. Однако практически аналитико-управленческая концепция является наиболее емкой, так как опирается на учетную и информационную, хотя первая в большей мере формирует методы оперативного контроллинга, а вторая — стратегического. В массовом и крупносерийном производстве успешное развитие оперативного контроллинга связано с нормативным методом учета; в среднесерийном — с аналитическим позаказным методом учета; в единичном — с учетом и контролем за фактическими затратами и их отражением в сметах и бюджетах. При развитии стратегического контроллинга решающее влияние на его эффективность оказывает своевременный учет внешней информации, в том числе информации о спросе на продукцию (работы и услуги), о конкурентах, научно-технической информации, о партнерах и т.п. Однако во всех концепциях контроллинга основное внимание направлено на обоснование управленческих решений по дальнейшему развитию производства или улучшению использования ресурсов. 

Независимо от принятой концепции и направленности контроллинга его основными этапами являются: выделение решающих, наиболее существенных факторов, от которых зависит изменение целевого показателя; становление вида причинно-следственных связей между целевым показателем и выбранными факторами; оценка возможных границ изменения основных групп факторов; обоснование «цены» изменения целевого показателя под влиянием различных факторов.

Следовательно, для успешной реализации функции контроллинга необходимо, во-первых, сформировать систему целевых показателей, которые могут быть абсолютными, относительными или специально созданными интегральными, и, во-вторых, выявить причинно-следственные связи, т.е. провести те работы, которые составляют сущность экономического анализа. Отмеченное позволяет сделать вывод, что независимо от принятой концепции контроллинга экономический анализ является его неотъемлемой частью, т.е. интегрирует с этой функцией.

Вместе с тем в рамках контроллинга проводится сравнительный анализ возможных вариантов решений, поскольку контроллинг включает выбор определенного управленческого решения для последующей реализации. Это последний шаг, при котором проводится оценка реальности и «цены» предлагаемых вариантов решений, т.е. тех решений, которые приемлемы в сложившейся ситуации. 

Наиболее активно контроллинг интегрирует с производственным анализом в процессе формирования ассортиментных программ. В этом случае, определив целевую функцию — максимум выпуска продукции, максимум полученной прибыли, минимум материальных или энергетических затрат, - сравнивают варианты производственных программ с учетом сложившегося спроса или поступивших заявок (заключенных договоров). При планировании программы в первую очередь в нее включаются заказы, в наибольшей степени соответствующие целевому показателю. При этом можно учитывать уровень рентабельности отдельных изделий или заказов, уровень маржинального дохода, величину постоянных затрат на 1 руб.выручки и др. Однако наряду с факторами изменения финансовых результатов учитываются изменения основных факторов производства. Так, ведется контроль за тем, как при сформировавшейся производственной программе будут загружены имеющиеся работники, как изменится структура и общая величина материальных затрат. Если приоритет отдается финансовым целевым показателям, то контроль за изменением использования факторов производства позволяет выявить относительную их экономию (высвобождение) или недостаток. В первом случае целесообразно предусмотреть формы их загрузки — получение заказов по кооперации на временно свободных мощностях или передача отдельных операций (изготовление узлов и деталей) на другие объекты; привлечение дополнительной рабочей силы или регулирование ее загрузки, например, направление на переподготовку, перестановка и т.п. 

Существенно сложнее связь экономического анализа и контроллинга при стратегических разработках. Стратегический контроллинг связан в большей мере с координацией выполнения инвестиционных программ, инвестиционных проектов и стратегических планов. Основная задача такого контроллинга состоит в своевременном выявлении отклонений от намеченных программ и оценке внешних условий, которые оказывают влияние на выбор стратегического решения, т.е. предполагают целесообразность его уточнения (появление новой научно-технической разработки, изменения условий на рынке, появление альтернативных источников материалов и т.п.). 

Объектом стратегического контроллинга всегда являются две составляющие — затраты и время, причем во всех случаях учитывается количественное и качественное их изменение. Так, контролируя реализацию любого проекта или программы, необходимо выявить нарушение сроков ее исполнения, чему способствует сетевой анализ. Если выявляются задержки или опережения в выполнении отдельных заданий, важно определить их влияние на конечные сроки выполнения программы и в случае их изменения оценить дополнительные затраты, включая оценку санкций и утраченной выгоды. Однако может сложиться ситуация, когда выявляется возможность сокращения сроков реализации программы при изменении состояния или методов организации работы. Если предприятие заинтересовано в этом и имеет соответствующие, возможности, то целесообразно провести корректировку программы. 

Аналогичная ситуация возникает при контроле за стоимостью выполнения работ. Если выявляется перерасход по определенным видам выполнения работ или по программе (проекту) в целом, то, во-первых, необходимо вывить его причины. В том случае, когда он является следствием случайных факторов, необходимо продумать источники их перекрытия; если они являются следствием просчетов проекта, то следует скорректировать его стоимость и гармонизировать ожидаемую эффективность от реализации проекта с реальной возможностью, но если такие изменения — следствие определенных долгосрочных тенденций, выявившихся после разработки проекта, или новой экономической ситуации, то целесообразно пересмотреть решение и учесть все вновь возникшие факторы. 

При формировании стратегического контроллинга новый импульс к развитию получил предварительный анализ, который приобрел в большей мере прогнозный характер. Это было вызвано, во-первых, удлинением периода анализа; во-вторых, включением в анализ принципиально качественных изменений и выявления их последствий; в-третьих, сравнительным аспектом возможных вариантов развития и их последствий. Такое направление анализа было уже связано не только с сравнением нескольких вариантов возможных решений, но и с широким изучением экономической ситуации, накоплением количественных изменений и переходом их в новое качество, выявлением принципиально новых направлений развития и т.п. Это сформировало принципиально новое направление стратегического анализа, в котором, прежде всего, задействована внешняя информация, в том числе научно-техническая и внешнеэкономическая. Стратегический анализ базируется в большей мере на эвристических методах анализа — методе мозгового штурма, сценариев и организационно-деятельностных играх. В результате стратегического контроллинга не столько проводится пересчет возможных результатов деятельности организации после реализации проекта, сколько выявляются новые тенденции, соотношения и т.п. Стратегическое управление, стратегический контроллинг и как их звено — стратегический анализ — в настоящее время активно развиваются и становятся неотъемлемыми объектами экономической работы на предприятии. 

Список литературы:

1. Глухова Н.Н. Контроллинг: необходимость и перспектива развития // Вестник СГСЭУ. – 2009. № 1.

2. Γлухова Η.Η. Μоделирование системы оперативного контроллинга // Βестник СГСЭУ. – 2010. № 2.

 3.Глухова Н.Н. Оценка эффективности системы оперативного контроллинга // Дискуссия. 2010. № 5.

4.Яксанов Д.С. Конкурентоспособность как определяющий фактор развития про- мышленных предприятий // Наука и общество. 2013. № 3 (12).

5.Яксанова Н.Н. О роли контроллинга в практике современного предприятия // Наука и общество. 2013. № 3 (12).