Основные стратегии формирования репутации негосударственных учреждений здравоохранения

Кузнецова Мария Владимировна

Стратегию любой организации, в том числе медицинской клиники, можно определить как комплекс организационных решений, направленных на выполнение миссии организации, посредством достижения ее целей. В основе стратегии должно лежать создание и использование конкурентных преимуществ, которые разнообразны и зависят от состояния и возможностей компании. Стратегию можно понимать и как обобщающую модель действий, необходимых для достижения поставленных целей через координацию и распределение ресурсов организации.

Эксперты выделяют пять стратегий управления репутацией медицинской клиники, в зависимости от ее основы: стратегия «Руководитель (главный врач) наша гордость»; стратегия «Команда наша гордость»; стратегия «Продукция — наша гордость»; стратегия «Достижение - наша гордость»; стратегия «Финансы - наша гордость». [1, C. 89]

Стратегия «Руководитель (главный врач) наша гордость» или «Мы гордимся своим руководителем». В данном случае репутация клиники неразрывно связана с репутацией ее руководителя, который является узнаваемой персоной и вызывает доверие у целевых групп. Как правило, все обращаются к нему по насущным и стратегическим вопросам работы компании. В рамках данной стратегии необходимо различать две ситуации. Первая - руководитель является ключевым объектом общественного доверия и репутационной стратегии компании. Вторая - он находится в центре коммуникаций, потому что единолично принимает все решения. Зачастую вторая ситуация приводит к переносу неоднозначного или негативного отношения к руководителю компании на ее продукцию и репутацию, в этом и заключается один из серьезных недостатков данной стратегии. Другим недостатком стратегии «Руководитель (главный врач) наша гордость», можно назвать риск ухудшения репутации компании с уходом руководителя. Если харизматический руководитель выстраивает управление и контакты на собственных личных качествах и связях, а не на результатах работы компании, то его уход, как правило, влечет за собой потерю выгодных клиентов, партнеров, сотрудников.

Стратегия «Команда наша гордость» или «Мы гордимся своей командой». В таком случае объектом репутационной стратегии медицинской клиники выступает команда сотрудников, отвечающая за различные направления ее деятельности. Особенно ценна команда как основа репутации для клиники, которая может предложить экспертные и консультационные услуги или технологические решения (умение работать на новейшем оборудование и делать сложные анализы), а также диагностические услуги.

Недостатком стратегии «Команда — наша гордость» можно отнести неравномерность распределения внимания общественности между публичными персонами клиники, вследствие чего каждая из них в отдельности или все они вместе будут восприниматься как «лицо клиник» из-за большей известности. В случае если это касается команды руководителей, которые могут задержать в принятии решений, то от этого могут пострадать отношения разных членов команды с их целевыми группами.

При использовании стратегии «Продукция — наша гордость» или «Мы гордимся своей продукцией», фокусом в коммуникациях становятся медицинские услуги клиники, и основной акцент в продвижении делается именно на том, что медицинская клиника предлагает рынку, оставляя «в тени» все остальные ее достоинства. К плюсам такого подхода можно отнести тот факт, что качество услуг легко проверить, а новые услуги легче продается в условиях доверия к имеющейся продукции на рынке. Также возможно использование авторитетных мнений экспертов и потребителей в пользу репутации компании.

Тем не менее, для эффективного управления репутацией с фокусом на продукции клиника необходима особенно тщательная информационная работа и исследование рынка, а также требуется обратная связь для выявления ключевых вопросов и потребностей целевых групп. В этой связи, к недостатку данной стратегии можно отнести «неодушевленность» продукции как объекта коммуникации, компенсируемый смешением нескольких стратегий управления репутацией.

В дополнение к вышеназванным подходам используется также стратегия «Достижение - наша гордость» или «Мы гордимся своими достижениями». В данной стратегии фокусом коммуникаций клиники является то, чего она достигла за время своей работы (сколько лет на рынке, показатели успешных проектов и др.). Чаще всего такую стратегию выбирают медицинские клиники, которые предлагают внедрение новых технологий и методов лечения пациентов, поскольку именно опыт работы и количество успешных внедрений — наиболее важные факторы формирования репутации. Учитывая, что 99% репутации компании определяется прошлым и настоящим и лишь 1% - будущим, то такой прием может быть эффективным.

К недостаткам этой стратегии также как и предыдущей является «неодушевленность» достижений компании, а также, тот факт, что былые достижения быстро забываются.

Компенсировать эти недостатки можно за счет использования одновременно других стратегий. Гарантом качества продукции и достоверности достижений клиники вполне может быть ее персонал

Стратегию «Финансы - наша гордость» или «Мы гордимся нашими финансовыми показателями». Эта стратегия фактически не используется в медицинских клиниках. В рамках такой стратегии, именно финансовые показатели являются наиболее достоверным подтверждением состоятельности организации. Финансовая стабильность не вызывает вопросов, к тому же, исходя из финансовых показателей компанию легко сравнить с конкурентами по отрасли и сделать соответствующие выводы.

Качество менеджмента и наличие четкой стратегии развития становятся все более важными для репутации компании составляющими ведения бизнеса. Разнообразие определений, способов оценки репутации и подходов к ее управлению говорит о том, что бизнес-сообщество пока не выработало единой точки зрения. Формирование репутации — пока движение на ощупь, постепенное складывание фрагментов в единую картину. Цель его — выстроить логичную систему, способную укреплять репутацию.

Список литературы:

1.    Стародубов В.И. Методологические технологии и руководство по управлению качеством медицинской помощи / В.И. Стародубов. - М.: Менеджер здравоохранения, 2011. - 208 с.